このサービスの位置づけ

事業承継・財務支援
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├─ 基盤サービス（全類型に共通）
│　├─ 財務顧問（数字・資金繰り・銀行対応）
│　└─ 後継者・幹部伴走（会議体・予実管理・権限移譲）
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├─ 事業承継（承継類型に応じて設計）
│　├─ 親族内承継 ……… 株価・相続税・贈与・親族調整
│　├─ 従業員（社内）承継 … 買取資金・個人保証・社内体制
│　└─ 第三者承継（M&A）… 条件設計・探索方針・交渉・DD対応
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※ 組織再編／資本政策は個別プロジェクトとして必要時に設計

財務顧問が「数字と資金」の基盤であるのに対し、後継者・幹部伴走支援は「人と組織」の基盤です。どの承継類型でも、後継者への権限移譲と組織体制の構築は共通して必要になります。

こんな状態が続いていませんか

オーナー社長の方

  • 「任せたい」と思っているが、任せ方がわからない
    ──後継者に権限を渡したいが、どの業務から、どの順序で、どこまで渡すかが定まらない。結局すべて自分で判断している。
  • 後継者に数字を見せているが、判断ができるようにならない
    ──試算表は共有している。しかし「見ている」だけで「判断している」状態にはなっていない。
  • 幹部会議が報告会で終わっている
    ──月次の会議はあるが、課題の共有と意思決定の場になっていない。社長が指示を出し、幹部は受けるだけの構造が固定化している。
  • 退任の時期と条件を決められない
    ──いつ、どのように手を離すか。「もう少し」が何年も続いている。

後継者の方

  • 社長の判断基準がわからない
    ──なぜあの案件を断ったのか、なぜこの順序で進めたのか。社長の頭の中にある判断基準が言語化されていない。
  • 金融機関や取引先との関係を引き継げるか不安
    ──社長個人の信用で成り立っている関係を、どう自分に移していくかが見えない。
  • 自分の立場で意見を言いにくい
    ──社長が同席する場では、反論も提案も出しにくい。第三者がいれば話せることがある。

主な論点

会議体の設計と運用
──経営会議・幹部会議の目的、参加者、議題、頻度、記録方法を設計します。「報告の場」から「意思決定の場」に転換するための仕組みです。

予実管理の導入
──予算と実績の差異を毎月確認し、「なぜずれたか」「次に何を判断すべきか」を特定する仕組みをつくります。後継者が数字で判断する力を実務の中で身につけます。

権限移譲の段階設計
──「何を」「いつから」「どの条件で」渡すかを明文化します。一度にすべてを渡すのではなく、段階と条件を設計し、社長と後継者の双方が納得できる移行計画をつくります。

引継ぎ体制の明文化
──社長の判断基準、取引先・金融機関との関係、社内の暗黙知を、文書・会議・同席の仕組みで引き継ぐ体制を構築します。

退任条件の設計
──会長職・顧問職の期間と権限、報酬、株式保有の継続、退任後の関与範囲を事前に明文化します。

成果物（例）

  • 会議体の設計書（目的・参加者・議題・頻度・記録方法）
  • 予実管理帳票の設計と運用ルール
  • 権限移譲の段階設計書（業務・条件・時期の一覧）
  • 引継ぎ項目の一覧と引継ぎ方法（文書／同席／OJT）
  • 退任条件の設計書

進め方（目安）

  1. 初回相談：現状の体制・後継者の役割・会議体の状況を確認、論点の棚卸し
  2. 現状把握：社長の業務・判断基準・関係先を棚卸し、引継ぎ対象を一覧化
  3. 設計：会議体・予実管理・権限移譲の仕組みを設計
  4. 運用開始：月次で会議に同席し、仕組みの定着と調整を支援

（設計1〜3か月、運用は1年以上の継続が一般的）

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