🔒 【2025年版】中小企業のオーナー社長・後継者のための労働生産性

このコラムは、中小企業のオーナー社長（賃上げ・値上げ・投資判断をする立場）と、後継者（業務改善・現場実行を進める立場）に向けて、「自社の生産性を同じ物差しで測り、改善の優先順位を決める」ための基本をまとめたものです。

なぜ今、生産性が最優先になるのか（賃上げ・値上げ・人手不足の同時進行）

いまは「賃上げが必要」「値上げも必要」「人手が足りない」が同時に起こりやすい局面です。
この状況で売上だけを追うと、現場は忙しいのに利益が残らない、ということが起きます。

だからこそ、気合いではなく「投入（人・時間）に対して、どれだけ価値（付加価値）を生んだか」を数字で把握し、“残る利益”を増やす設計（＝生産性）に切り替える必要があります。

まず土台：労働生産性とは何か（社長・後継者の共通言語）

生産性とは、投入（INPUT）に対する産出（OUTPUT）の割合です。労働生産性は、その中でも「人（労働）」に着目した指標です。基本式は次のとおりです。

労働生産性 ＝ 付加価値 ÷ 就業者数（または 就業者数×就業時間）

重要なのは、難しい指標を増やすことではなく、同じやり方で毎年出し続けることです。

社長がまず見るべき指標は２つ

社内で最初に揃えるなら、この2つが分かりやすい指標です。

「時間当たり」が向いている場面

• 現場の段取り、手戻り、待ち時間、標準化などの改善が、数字に反映されやすい
• 「忙しいのに利益が残らない」状態の原因を分解しやすい

（参考）2024年度の時間当たり名目労働生産性は5,543円、実質の伸びは前年度比＋0.2%（日本生産性本部の「日本の労働生産性の動向2025」）。

「一人当たり」が向いている場面

• 人員配置、採用、外注の使い方など、経営判断に直結しやすい
• 部門別・拠点別などに落とし込みやすい

（参考）2024年度の一人当たり名目労働生産性は907万円（日本生産性本部の「労働生産性の国際比較2025」）。

国際比較と国内統計は混ぜない（前提が異なる）

メディアで「日本は下位」と出る数字は、国際比較（購買力の調整＝PPP換算）のことが多いです。
一方、国内で自社KPIに使う円の数字は、国内推計（そのままの円）です。

前提が違う数字を混ぜると、社内KPIや改善判断を誤りやすくなります。
社内で使う指標は、まず 「国内の円・自社の決算数値」 で統一するのが安全です。

手順1：付加価値を出す（算定方法）

付加価値には代表的に2つの算定方法があります。どちらでも構いませんが、方式を途中で変えると比較が崩れます。社内ルールとして、どちらを使うか固定してください。

加算法（損益計算書から“足し上げ”）

（例）付加価値 ＝ 経常利益＋人件費＋金融費用＋賃借料＋租税公課＋減価償却費

控除法（売上から“外部購入分を引く”）

売上高から、仕入・外注などの外部購入費を差し引いて付加価値を求めます。

（参考）加算法と控除法の比較

下記の事例（卸売会社で変動費は売上原価のみ、従業員数50人）で、加算法、控除法それぞれ計算します。

（注意）加算法と控除法を混ぜると、数値の大きさもトレンドもズレます。前年差・同業比較をする場合、必ず方式を固定してください。

付加価値の「自社ルール決めチェックリスト」（10分）

まとめ

労働生産性は、難しい理論を学ぶよりも、同じ計算方法で数字を出し続けることが一番大切です。
まずは 自社の数値を出す → 過去の推移と同業と比べる → 改善テーマを1つだけ決めて回す。
この順番で進めるのが、いちばん早く成果につながります。

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